”Den nya mittokratins rike är inte bättre än New public management”

b19445de 7f4c 4662 9ca7 564faeec4328


Ända sedan Maciej Zarembas artikelserie i DN 2013 har New public management (NPM) varit allas piñata. I kritiken mot NPM lanserades en rad idéer i form av till exempel digital förvaltning, samskapande och förtroendehantering.

Men frågan handlar om det som kom efter NPM är inte minst lika dåliga. Få verkar ha stannat upp och frågat sig: Hur ser det ut egentligen? Är bilden av anorektiska organisationer med hårdhänt ledning, tunnelseende och oförmåga att se hela utsidan av sin egen begränsade budgetenhet verkligen aktuell?
Är det just detta som utgör den offentliga sektorns problem för tillfället? Och om det inte är det – är de förslag som lagts fram som lösningar på problemet med att sköta den offentliga sektorn fortfarande aktuella?
Naturligtvis läggs otroliga resurser på det om styrning och förvaltning. I vår har Sidas 60 strategier och hundratals mål lyfts fram i en rapport från Riksrevisionen (2024:4). Här kan man tro att vi har att göra med en mycket kontrollerad verksamhet. Det är dock inte rapportens slutsats; styrningen verkar svag eller obefintlig i många delar.
Det är inte ett uttryck för NPM. Vi säger istället: Välkommen till Mittokratin.

Vägen till Hades är som vanligt kantad av goda avsikter.

Mittocracy är en organisation där makt och resurser alltmer koncentreras i mitten, ovanför kärnverksamheten och under högsta ledningen. Några konkreta uttryck för detta är:
● ett växande antal chefer samt stöd- och stabsfunktioner,
● fler mer kompetenta och professionella administratörer som dominerar organisationens agenda,
● att administrativ kompetens belönas mer än kompetens i kärnverksamheten vid rekrytering till ledande befattningar,
● och att fokus ligger på att spegla omvärlden.

Det senare är gjort igenom att anamma upplevda mål utifrån och signalera värderingar, utan att av den anledningen prioritera mellan dem.

Foto: Hampus Andersson

Resultatet är en organisation som utmärker sig i att leverera på administrativa värderingar, men som underpresterar i kärnverksamheten. Vi vill framhålla att motiven är mycket goda: att gynna en helhetssyn på kunderna, säkerställa kvalitet, stärka affärsutveckling och skapa hållbarhet, för att bara nämna några. Men vägen till Hades är som vanligt kantad av goda avsikter.
Förutom oförmågan att faktiskt kontrollera verksamheten finns det andra mindre önskvärda effekter. I centralokratin är det allt mindre attraktivt att arbeta i den kundorienterade verksamheten, då arbete i organisationens centrum ger högre lön och bättre villkor. Detta leder till att fokus flyttas bort från kärnverksamheten. Skadliga förändringsinitiativ baserade på bristande kunskap i kärnverksamheten och dess förutsättningar tillåts och till och med premieras.
När verksamheten leds med svagare koppling till kärnverksamheten blir den senare också sämre. Det är i en sådan miljö som en universitetslärare får leka att mjölka en ko i strumpor på fortbildningskursen, som Carl Cederström skrev om i DN Kultur (12/5). Organisationen skapar en ständigt ökande förmåga att avlyssna och svara på externa krav och uppvisar inte sällan omfattande nervositet inför allt från formella inspektioner till mediadrifter och bygger som svar en administrativ kapacitet att hantera omvärlden.

Skadliga förändringsinitiativ baserade på bristande kunskap i kärnverksamheten och dess förutsättningar tillåts och till och med premieras.

När allt fler mål ska godkännas och man ska jobba mellan stuprör byggs istället system med parallella hängrännor där vattnet för det mesta står stilla. I takt med att målfloran växer, strategier tillkommer och helhetsperspektiv etableras, blir köerna på akuten och socialkontoret längre. Detta är naturligtvis en mycket olycklig utveckling.
Tyvärr finns det starka krafter som pekar mot en fortsatt utveckling och expansion av mittokratins rike. I vår nyligen utgivna bok “Förvaltning i offentlig sektor” (Studentlitteratur, 2024) pekar vi på ett samspel mellan olika drivkrafter som individers och institutioners egenintresse, ett starkt yttre tryck, bristande styrning och ett alltmer upphöjd professionaliserad administration som har kompetens och förmåga att muta sin plats i hjärtat av mellankratin.

Men vi pekar också på att det finns konkreta åtgärder att vidta här och nu för ledande politiker och tjänstemän. Här ger vi några råd som är konkreta och även väl underbyggda:

1. Våga prioritera kärnverksamheten som föräldravärde. Undvik att skapa en flora av konkurrerande mål som i sin tur leder till skapandet av specialiserade administrativa funktioner för att hantera dem.

2. Våga se bortom förföriska resonemang om helhetsperspektiv. Det låter bra, men chansen att lyckas åstadkomma något i samarbetskonstellationer är otroligt liten.

3. Se till att chefer har en solid grund och beprövad kompetens och erfarenhet inom kärnverksamheten. Med det följer förmåga att prioritera och legitimitet att leda.

4. Markutvecklingsarbete i verksamhetens verkliga behov (det vill säga förmodligen inte mjölka en ko). Samtidigt som vi skapar en enhet för verksamhetsutveckling ska kärnverksamheten utvecklas – annars förlorar enheten sin existensrätt. Och det är inte många som likviderar sig själva.

Vad kännetecknar förslagen är att de enskilda förvaltningarna i vår offentliga sektor har kontroll över dem i stor utsträckning. Det går därför att göra något åt ​​saken som ansvarig chef eller politisk nämnd eller styrelse – offentliga organisationer är inte bara offer för yttre omständigheter. Med stöd från staten i form av minskad detaljstyrning underlättas naturligtvis det lokala arbetet.
Kanske kan vårt budskap sammanfattas så här: kärnverksamheten ska stå i centrum för den offentliga sektorn och dess mål ska prioriteras. Det är där det viktiga arbetet äger rum, det är där värde skapas. Det är dags att börja resan bort från mellankratins rike.

Fakta.NPM

New public management (NPM) är ett samlingsbegrepp från 90-talet för organisationsreformer inom offentlig sektor, med inspiration från det privata näringslivet.

Syftet var att bryta den byråkratiska förlamningen och öka effektiviteten och produktiviteten. NPM kan delas in i administrativa och ideologiska reformer.

De administrativa berör organisationen, med fler resultatmått, utvärdering och dokumentation.

De ideologiska reformerna handlar om konkurrens, införande av marknader och kundanpassning.

Källa: Nationalencyklopedin

Läs fler artiklar från DN Debatt.


Upptäck mer från idag nyheter

Prenumerera för att få de senaste inläggen till din e-post.

Lämna ett svar

Upptäck mer från idag nyheter

Prenumerera nu för att fortsätta läsa och få tillgång till hela arkivet.

Fortsätt läsa

Rulla till toppen